現場のオペレーションは仕組み化できている。
マニュアルも整っている。
それでも、「幹部が育つかどうか」だけは、結局その人の資質次第になっている。
そう感じたことはないでしょうか。
現場の仕組み化がどれだけ進んでいても、
人材育成が仕組み化されていなければ、
その会社の仕組み化は、まだ半分しか終わっていません。
この記事では、なぜ人材育成が仕組み化の次のフェーズになるのか、実例とともにお伝えします。
仕組み化は、現場オペレーションだけでは完結しない
結論から言います。
現場の仕組み化がどれだけ進んでいても、
幹部が育つかどうかを「その人次第」にしている限り、仕組み化はまだ完成していません。
現場のオペレーションを仕組み化することと、
人を育てる仕組みを持つことは、まったく別の設計が必要です。
多くの会社が、前者だけを整えて満足してしまいます。
まずは、実際にあった実例から見ていきます。
「自分ができたこと」と「人に教えられること」は別物
要点：経営者自身の得意分野は伸ばせても、それ以外の領域は再現性なく育つのを待つしかなくなります。
営業出身の社長、製造出身の社長、管理部門出身の社長。
それぞれに得意な領域があり、
その強みを武器に会社を大きくしていきます。
ある社長は、学生時代にサッカーのキャプテンを務めていました。
社会人になり配属された部署で営業を担当し、
培ってきたコミュニケーション力と体力で成果を出し、課長として人をまとめる立場になり、
その後、営業系の会社で独立しました。
起業後も、成果は順調に出ていきます。
自社の社員に、営業のやり方を教えることはできました。
しかし、マネジメントを体系的に教えることや、管理部門の部長を育てることは、できませんでした。
運よく、後から入社した人物が、過去の実績をもとに成果を出し、部長になっていきました。
しかし、これは再現性のある育成ではなく、偶然に頼った結果です。
社長自身が得意な領域は伸ばせても、
それ以外の領域は、仕組みがない限り、育つかどうかを運に任せることになります。
現場で結果を出す人材が、マネジメントで結果を出すとは限らない
要点：技術を教えられることと、
マネジメントができることは、まったく別の能力です。
現場で結果を出し、話していても楽しい人物を抜擢したことがあります。
技術を教えることはできても、マネジメントができず、
部下がついてこなくなり、最終的にはその人物が離職してしまいました。
研修制度がないまま、丸ごと任せてしまったことが原因です。
現場の技術力と、マネジメントの能力は、別のスキルです。この違いを踏まえた育成の仕組みがなければ、同じ失敗は繰り返されます。
育成計画を仕組み化してから、達成率が各段に上がった
要点：育成計画を経営計画の一部として組み込むことで、業績とキャリアパスの両方が明確になります。
当社では、
売上計画、利益計画、出店計画、採用計画、そして育成計画を、一体のものとして設計しています。
これにより、各計画の達成率が、各段に上がりました。
具体的には、階層別の研修を実施しています。
初任者研修、3年目研修、管理者研修、部長研修という形です。
この結果、研修が業績に直結するようになっただけでなく、
社員自身も、自分のキャリアアップの道筋が見えるようになりました。
気づきのきっかけは、管理職の退職だった
要点：予備の人材がいなければ、管理職が抜けた瞬間、組織は立ち行かなくなります。
仕組み化の次に人材育成が必要だと気づいたきっかけは、管理職が退職した瞬間でした。
予備の母集団、つまり次に上がってこられる人材の層がなければ、
管理職が一人抜けただけで、組織は大きく揺らぎます。
人材育成計画は、広い意味では仕組み化の一部かもしれません。
しかし、現場オペレーションの仕組み化とは、明確に別の設計が必要なものだと、この経験から実感しました。
研修制度がなければ、幹部は放っておいて育たない
要点：幹部人材は、種をまいて水をやらなければ育たない植物と同じです。
部長クラス、事業統括クラス、次期社長クラス。
これらの人材は、放っておいて自然に出てくることはありません。
土に朝顔の種を入れても、水をやらなければ育たないのと同じです。
研修制度がある会社とない会社では、幹部が育つスピードに、明確な差が生まれます。
人材育成も、仕組みとして設計する
現場オペレーションの仕組み化が「計画化・明文化・組織化・定例化」の流れで進むように、
人材育成にも同じ流れが必要です。
・計画化：どの階層に、どんな育成計画を用意するか
・明文化：研修の内容を、教える人によってブレないよう言語化する
・組織化：階層別の研修体制を、誰が担うか整理する
・定例化：研修を、単発ではなく継続的な仕組みとして運用する
現場の仕組み化だけで満足せず、この人材育成の仕組みまで整えて、初めて仕組み化は完成に近づきます。
こんな状態なら、相談を検討すべき目安
以下に複数当てはまる場合、自社だけでの整理には限界が来ている可能性があります。
・現場オペレーションは仕組み化できているが、研修制度
・研修計画は作ったことがない
・現場で成果を出した人材を抜擢したが、マネジメントでつまずいた経験がある
・管理職が抜けたときに、次を担える人材がすぐに思い浮かばない
・幹部が育つかどうかを、その人の資質や運に任せてしまっている
一つでも心当たりがあれば、一度、外部の視点で現状を整理してみることをおすすめします。
よくある質問
Q. 現場の仕組み化ができていれば、研修制度は後回しでも大丈夫ですか。 A. 後回しにできるものではありません。現場の仕組み化と人材育成の仕組み化は、別の設計が必要なものです。どちらか一方だけでは、組織は安定して育っていきません。
Q. 研修制度は、どこから設計を始めればいいですか。 A. 階層ごとに、必要な研修内容を整理するところから始めます。初任者、中堅層、管理者、幹部といった階層ごとに、求められる能力が異なるため、一律の研修では機能しません。
Q. 現場で結果を出している社員を、そのまま昇格させるのは危険ですか。 A. 危険というより、注意が必要です。現場スキルとマネジメントスキルは別のものであり、研修制度がないまま昇格させると、本人にも部下にも負担がかかりやすくなります。
Q. 年商5億円未満の会社でも、研修制度は必要ですか。 A. 必要です。規模が小さいうちから育成の仕組みを整えておくことで、管理職の退職といった不測の事態にも対応しやすくなります。
Q. 研修制度を整えると、どのくらいで効果が出ますか。 A. 会社の規模や階層によって差はありますが、育成計画を経営計画に組み込むことで、業績とキャリアパスの両面で、比較的早い段階から変化を実感しやすくなります。
■まとめ
現場オペレーションの仕組み化がどれだけ進んでいても、
幹部が育つかどうかを「その人次第」にしている限り、仕組み化はまだ半分しか終わっていません。
現場で結果を出せることと、人を育てられることは別のスキルです。
研修制度がなければ、幹部は放っておいて育つことはありません。
自社の仕組み化が、現場オペレーションだけで止まっていないか、
一度振り返ってみることをおすすめします。
「仕組み化」で会社を変える。 経営者の自由と、組織の自立を届ける。
「社長がいなくても回り、利益が残り、社員が自立する会社へ」
株式会社バリュー経営 山縣正二郎
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