「人に言えない」経営者の課題８選

給与、融資、育成、計画...。５～15年の創業社長が必ず陥る８つの課題の正体

全部、過去の自分に当てはまる

先日、こんな８つの課題をまとめてみました。

「人に言えない」経営者の課題８選

改めて眺めてみたら、全部、過去の自分に当てはまっていた。

それも「同時期に」です。

今日は、その一つひとつを、正直に振り返ってみたいと思います。

①会社の給与設計に自信がない

「なぜ、その金額なのか」と聞かれたら、答えられなかった。

正直なところ、若い頃は、なんとなくの相場感と勢いで、給与を決めていました。

「このくらいでいいだろう」

「業界相場はこのあたりだろう」

そこに、明確な「基準」なんてなかった。

さらに悪いことに、給与を決める際の発想が「今、この瞬間」のことだけでした。

つまり、「売上と利益からしか考えていなかった」んです。

 

80名時代に起きた、悪夢のような事態

従業員が80名を超える時代。

その時、初めて「課長」「部長」という管理職層が出現し始めました。

ところが、その時になって気づいたんです。

課長から部長に昇進すると、給与が下がる。

なぜか。

それは、給与体系が「歩合給の比率が高すぎた」からです。

生産部の課長は、自分で営業成績を出していたので、歩合給で高い給与をもらっていました。

ところが、部長に昇進すると「マネジメント中心」になり、自分で営業をしなくなる。

当然、歩合給が下がり、結果として「給与が低下する」という、本来あり得ない逆転現象が起きていたんです。

部長からすれば「昇進したのに、給与が下がった。これって、降格ですか？」という、当然の疑問ですよね。

その時、初めて「給与設計って、こんなに奥が深いんだ」と気づきました。

 

もう一つの失敗：自分の役員報酬

そしてもう一つ、自分の役員報酬にも同じ過ちを繰り返していました。

兼任が多い時期は「兼任分だけ」給与が出ていました。

でも、途中で兼任を無くしても、

なかなか役員報酬を下げることができなかった。

 

理由は「シンプル」です。

「基準がないから」

給与を決めた理由が「その時の必要性」だったので、その必要性が消えても「基準」がないから、調整の仕様がないんです。

 

②金融機関との関係が浅い

「決算書を見せたくない気持ち」が、ずっと頭をかすめていた。

融資を受けるたびに、なんとなく緊張して、なんとなく乗り切って、それで終わっていました。

関係を「築く」という発想が、そもそもなかったんです。

必要なときだけ頼る。その場しのぎの付き合い方をしていました。

なぜ「決算書を見せたくない」のか

そして、ずっと付きまとっていた感情がありました。

それは「決算書を見せたくない」という気持ちです。

なぜか。

多角化経営をしていたので、事業ごとに利益率が異なっていました。

赤字の事業も、黒字の事業も、ごちゃごちゃと混在していたんです。

その「汚い決算書」を金融機関に見られたくない。

「この経営者、大丈夫か？」って思われたくない。

そういう「後ろめたさ」が、常にありました。

「仲間の会社」という認識への転換

でも、ある時、そんな感情が変わりました。

それは「金融機関の人も、基本は『一般の仕事人』なんだ」と気づいた時からです。

つまり、彼らは「経営者を追い詰める敵」ではなく、むしろ「同じビジネス世界で生きる仲間」だったんです。

決算書を見て「この経営は大丈夫か」と心配するのも、融資を検討するのも、全部「自分たちの仕事」だから。

その「当たり前」に気づいた時、初めて「金融機関との関係を『築く』」という発想が生まれました。

 

③従業員の期待に応えられていない

「表情を見ていて、分かった。あ、期待に応えられてないんだ。」

これは、一番苦しかったかもしれません。

みんな、何かを期待して入社してくれているのに、自分はその期待に、ちゃんと応えられていなかった。

応えたいという気持ちはあるのに、何をどう応えればいいのか、分かっていなかった。

「50人から100の期待」という現実

特に苦しかったのは「期待の多様性」でした。

従業員が50名を超える規模になると、気づくんです。

各従業員が持っている「期待」は多種多様だということに。

「給与を上げたい」「昇進したい」「スキルを磨きたい」「家族と過ごす時間が欲しい」「社会貢献したい」

50名がいれば、ざっと2つの期待を持っている計算でいくと——

50人 × 2つの期待 = 100の期待

その「100の期待」全部に応えることはできない。

でも、その時の自分は「全部に応えたい」という気持ちで、結果として「何にも応えられていない」という状態に陥っていました。

その「葛藤」が、従業員の表情に映っていたんです。

 

④経営計画を立てられない

計画という言葉を聞くだけで、少し身構えてしまう時期がありました。

目の前のことで精一杯で、数年先を見据えた計画なんて、正直、「絵に描いた餅」だと思っていました。

だから、立てても実行されない。

形だけの計画になっていました。

なぜ実行されないのか。

それは「計画の根拠」がないからです。

「来年の売上目標は3億」——でも「なぜ3億なのか」という根拠がない。

だから、現場も納得しないし、実行もされない。

結果として「計画を立てる作業」が「無駄な時間」に見えてしまうんです。

 

⑤幹部が育たない

「なんで、みんな育たないんだろう」

そう思っていた時期がありました。

今振り返ると、育つわけがなかったんです。

なぜなら「育てる仕組みも、任せる基準も、何も用意していなかった」から。

育たないのは当然だったと、今なら分かります。

 

⑥組織で動けない

結局、自分が動かないと、何も進まなかった。

「組織」という言葉を使ってはいたけれど、実態は「自分一人が全部を回している状態」でした。

営業の判断も、製造の判断も、企画の判断も、自分が全部していました。

「組織で動く」というのがどういうことなのか、体感として分かっていなかったんです。

 

⑦経営の判断基準がない

その都度、感覚で判断していました。

昨日はこう決めたのに、今日は違う結論を出す。

一貫性がないことに、自分でもうっすら気づいていたけれど、それを言語化する余裕がなかった。

なぜなら「判断基準」がないから、常に「どうしよう」と迷っている状態だったんです。

 

⑧やりたいことが分からない

これが、一番根っこの課題だったかもしれません。

目の前の業務はこなしているのに、「本当は何をしたいのか」を、自分自身に問いかけたことがなかった。

気づけば、日々の忙しさに、自分の想いが埋もれていました。

 

すべてが連動していた——８つの課題の根本原因

ここで、重大な気づきがあります。

この8つの課題は「独立した課題」ではないんです。

すべてが連動している。

「社長のやりたいことが分からない」が、全ての根源

例えば：

①給与設計に自信がない

  ↓

②だから、昇進時のキャリアパスが描けない

  ↓

③だから、従業員の「何ができるようになりたいのか」という期待に応えられない

  ↓

④だから、経営計画が立てられない（どの方向を目指すのか、見えていないから）

  ↓

⑤だから、幹部が育たない（育成の方向性がないから）

  ↓

⑥だから、組織で動けない（判断基準がないから、社長の指示を待つしかない）

  ↓

⑦だから、経営の判断基準がない

すべての根源は、⑧「やりたいことが分からない」なんです。

「やりたいことの規模」が変わると、全て変わる

さらに重要なのは、この気づきです：

社長のやりたいことの「規模」が変わると、給与も、役職も、組織構造も、全て作り直さなければならなくなる。

例えば、当初は「年商3億、従業員30名」を目指していたのに、途中で「年商10億、従業員200名」に目標が変わったとします。

そうすると：

- 給与体系も変わる

- 役職の定義も変わる

- 評価基準も変わる

- マネジメント体制も変わる

全部、変わるんです。

それなのに、当初の「給与体系」「役職定義」のまま、組織を大きくしようとするから「課長から部長で給与が下がる」みたいな矛盾が生まれるんです。

 

全部、過去の自分だった

こうして並べてみると、笑ってしまうくらい、全部当てはまります。

でも、これは決して恥ずかしいことじゃないと、今は思っています。

むしろ、この８つを一つひとつ、正直に認められたこと

が、次に進むための出発点だったんです。

人に言えない課題ほど、実は多くの経営者が、同じように抱えています。

だからこそ、今日はあえて、全部言葉にしてみました。

「５～15年の創業社長」へのメッセージ

もし、あなたが「５～15年の創業社長」で、これらの課題に心当たりがあるなら。

それは「あなたが経営者に向いていない」という証拠ではありません。

むしろ、その反対です。

組織が成長する過程で「誰もが通る道」なんです。

重要なのは「その課題に、いかに向き合うか」です。

向き合わない → 課題は深刻化 → 組織は崩壊

向き合う → 課題を言語化 → 仕組みに変える → 組織は自走する

その分岐点は「今この瞬間」かもしれません。

 

最後に

「人に言えない課題」は、あなただけのものではありません。

むしろ、その課題に真摯に向き合った経営者だけが、次のステージへ進めるんです。

あの日、8つの課題を全部認められた時。

初めて、自分は「経営者として、前に進む準備」ができたんだと思います。