幹部育成を、外部の研修会社に任せるべきか。それとも、社長自らが教えるべきか。

こう迷っている経営者は多いと思います。

結論から言うと、どちらか一方ではなく、

両方を役割分担して併用することで、育成の効果は大きく変わります。

この記事では、外部研修と社内研修を、どう組み合わせているのか、

実例とともにお伝えします。

幹部育成は、外部か内製かではなく「役割分担」で考える

幹部育成において、外部研修と社長自らが行う研修は、対立する選択肢ではありません。

それぞれに得意な役割があり、組み合わせることで、育成の効果が最大化されます。

まずは、実際にどう役割分担しているのかを見ていきます。

外部研修が担うもの　体系的な知識と、非日常のインパクト

外部研修が担っているのは、戦略を含む、長期的な未来と現在をつなぐ考え方や、各分野の体系的な知識です。

体系的に理解できた内容は、その後、社内で内製化していきます。

もう一つ、外部研修が持つ大きな役割があります。

 

それは、入社時など、

特にインパクトと丁寧さが必要な場面で発揮されます。

イメージとしては、100kmウォークや自衛隊体験研修のような、非日常の空間です。

日常とは違う環境と、その道のプロから直接学ぶ経験は、社内では再現しにくいものです。

社内研修が担うもの　キャリアとマインド、そして社長自身の関与

社内研修が担っているのは、キャリアアップに関係する研修と、マインドの育成です。

その中でも、事業統括クラスへ向かう人材への研修は、社長自身が直接行っています。

頻度は月1回程度、形式は１対１、もしくは１対２です。内容や、対象となる階層によって、形を変えています。

 

どちらか一方だけでは足りない理由

同じ内容であっても、他人から言われたほうが、

本人の中にすっと入る場合があります。

社内に研修制度や仕組みがある場合、重要になるのは、

研修を受ける側が、どれだけ自分事として受け止められているか、

感情と課題を分離できているかです。

そして、それは、教える側との関係性や、その人の話が本人に入っていくかどうかによっても、変わってきます。

この見極めは、社長自身が客観的に判断すべき部分です。

社長が直接話しても入らないことが、

外部から言われることで、ストンと腑に落ちる。

こうした場面を、実際に何度も見てきました。

逆に、外部から一方的に伝えるだけでは、日々のキャリアやマインドの積み重ねまでは、なかなか届きません。

だからこそ、両方が必要になります。

中小企業は、まず内製化から挑戦してよい

中小企業の場合、予算には限りがあります。

そのため、最初は内製化から挑戦することをおすすめします。

ただし、まったく研修の経験がなく、何をすればいいのか分からない場合は、まず社長自身が外部の研修を受けに行くという方法があります。

そこでニュアンスややり方をつかみ、社内での実践に応用していきます。

完成度が50%であっても構いません。

まずやってみないと、育成の仕組みは始まりません。

外部と内製の併用は、仕組み化の一部として設計する

外部研修と社内研修の役割分担は、思いつきで決めるものではなく、あらかじめ設計しておくべきものです。

株式会社バリュー経営では、

経営の仕組み化を「計画化・明文化・組織化・定例化」という４つの段階で捉えていますが、

幹部育成における外部と内製の組み合わせも、

この計画化の段階で設計しておくことが重要です。

・外部研修：体系的な知識、非日常のインパクトが必要な場面

・社内研修：キャリアとマインドの育成、日常的な積み重ね

・社長自身の関与：事業統括クラスへ向かう人材への、直接的な関わり

この役割分担を意識するだけで、育成の効果は大きく変わります。

こんな状態なら、相談を検討すべき目安

以下に複数当てはまる場合、自社だけでの整理には限界が来ている可能性があります。

・外部研修と社内育成、どちらに頼るべきか迷っている

・自分自身が育成にどこまで関わるべきか、判断がつかない

・研修の頻度や期間の目安が分からない

・社内で研修を試みたが、内容が本人に届いている実感がない

一つでも心当たりがあれば、

一度、外部の視点で現状を整理してみることをおすすめします。

よくある質問

Q. 幹部育成は、外部研修と社内研修、どちらを優先すべきですか。 A. どちらか一方を優先するのではなく、役割分担として捉えることをおすすめします。体系的な知識やインパクトが必要な場面は外部、キャリアとマインドの積み重ねは社内、という組み合わせが現実的です。

Q. 中小企業でも、外部研修は必要ですか。 A. 予算に限りがある場合は、まず内製化から始めて問題ありません。ただし、研修の経験がまったくない場合は、社長自身が外部研修を体験してから、社内に応用する方法もあります。

Q. 社長自身が研修を行う場合、どんな頻度・形式が目安になりますか。 A. 月１回程度、１対１、また１1対２という形式が一つの目安です。対象となる階層や内容によって、形を調整していくことをおすすめします。

Q. 同じ内容を教えても、社員に響かないことがあります。なぜでしょうか。 A. 教える側との関係性や、本人がどれだけ自分事として受け止めているかによって、響き方は変わります。時には、社長自身より、外部からの言葉のほうがすっと入ることもあります。

Q. 研修の完成度が低くても、始めてよいのでしょうか。 A. 問題ありません。完成度が50%であっても、まず始めてみることが重要です。試行錯誤の中で、内容は磨かれていきます。

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■まとめ

幹部育成は、外部研修か社内研修か、どちらか一方を選ぶものではありません。

外部研修は体系的な知識と非日常のインパクトを、社内研修はキャリアとマインドの積み重ねを担います。

同じ内容でも、誰が伝えるかによって、本人の受け止め方は変わります。

予算に限りがある中小企業でも、まず内製化から挑戦し、必要に応じて外部を取り入れていくことで、育成の仕組みは動き始めます。

 

「仕組み化」で会社を変える。 経営者の自由と、組織の自立を届ける。 「社長がいなくても回り、利益が残り、社員が自立する会社へ」

株式会社バリュー経営　山縣正二郎

 

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