幹部育成に取り組めば、全員が同じように育つ。
そう思っていないでしょうか。
実際には、同じ育成プログラムを受けても、
判断待ちが激減する部長と、まだ道半ばの部長がいます。
この差は、能力の優劣というより、資質やマインド、出身部門の違いから生まれています。
この記事では、その差がどこから生まれるのか、実例とともにお伝えします。
幹部育成の効果は、全員一律には出ない
結論から言います。
幹部育成の効果には、個人差があります。
育成プログラムの内容が同じでも、資質、出身部門、本人のマインドによって、
判断待ちが減るスピードには差が出ます。
この個人差を「本人のやる気の問題」だけで片付けてしまうと、育成そのものが行き詰まります。
まずは、実際にあった対照的な実例から見ていきます。
判断待ちが激減した部長の実例
要点：報告係だった部長が、案件を精査し、対応と相談を自ら分けられるようになりました。
あるクライアント企業に、製造部出身の部長がいます。
この部長は、社長への確認連絡が明らかに減りました。
以前は、上の意見を下に、下の意見を上に伝えるだけの、報告・連絡係のような立場でした。
それが今では、案件を自ら精査し、
「自分で対応すべきこと」と「社長に相談すべきこと」を、自分の判断で分けられるようになっています。
これは、単に業務知識が増えたということ以上に、役割そのものへの理解が深まった結果です。
まだ道半ばの部長の実例
要点：役割の理解は進んでいても、その場になると資質が先に出てしまうことがあります。
一方で、同じ育成プログラムを受けても、まだ判断待ちが多く残っている部長もいます。
資質的に、優しいタイプであることが多い印象です。
役割そのものは理解してきているのですが、
実際のその場面になると、資質が強く出てしまい、役割を忘れてしまうことがあります。
あるいは、単純に、幅広い領域の知識がまだ少ない、という可能性もあります。
これは、能力が劣っているということではありません。
資質と役割のせめぎ合いの中で、まだ役割側が優勢になりきれていない、という状態です。
出身部門による、育ちやすさの傾向
要点：人を束ね、話し、育てた経験がある人ほど、マネジメントへの移行が早い傾向があります。
役職が上がるということは、作業からマネジメントへ、そして業績を上げる立場へと変わることを意味します。
その意味で、人を束ねる、話す、育てるという体験を多く積んできた人のほうが、
マネジメントへの移行が早い傾向はあります。
ただし、これはあくまで傾向であり、すべてに一概に当てはまるわけではありません。
順調に伸びていた人物が、途中で止まってしまうケースもあります。出身部門だけで、育ちやすさのすべてが決まるわけではないのです。
資質以上に大きいのは「マインド」
要点：課題を前向きに受け止め、変化を楽しめる人ほど、育成の効果が早く表れます。
判断待ちが激減した部長に共通するのは、資質や出身部門以上に、マインドの違いです。
課題が来たときに、
「突き進むぞ」と前向きに捉えられる人。
変化そのものを楽しめる人。
自己肯定感が高い人。
こうしたマインドを持つ部長ほど、育成の効果が早く表れる印象があります。
さらに、話を自分事として聞き、そのまま自分の仕事に置き換えて転用できる人は、受け入れのスピードが違います。
まるでずっと前から知っていたかのように、スポンジのように吸収して次の瞬間から活用していきます。
道半ばの部長には、インパクトを様々な角度から入れる
要点：人によって、知識・技術だけで伸びるか、行動変容を促す経験が必要かが異なります。
道半ばの部長への向き合い方は、一律ではありません。
人によって、伸びるために必要なものが異なるからです。
・知識・技術だけで伸びる人
・知識・技術に、時間の経過が加わって伸びる人
・知識・技術、時間の経過に加えて、行動変容を促す何らかのインパクトが必要な人
こうしたタイプの違いを見極めながら、
必要な人には、様々な角度からインパクトを与えていくことが、育成の方針になります。
焦らせるのではなく、その人にとって何が変化のきっかけになるかを、見極めながら向き合っていくことが重要です。
個人差があること自体を、前提として設計する
幹部育成において、個人差が出ること自体は、失敗ではありません。
問題なのは、個人差があることを前提とせず、全員に同じ速度での成長を期待してしまうことです。
育成の仕組みは、平均的な速度を想定して設計しつつ、個々の資質やマインドの違いに応じた伴走の仕方を、別途用意しておく必要があります。
株式会社バリュー経営では、経営の仕組み化を「計画化・明文化・組織化・定例化」という４つの段階で捉えていますが、
人材育成の場面では、この仕組みの上に、個人差への向き合い方を重ねていくことが求められます。
こんな状態なら、相談を検討すべき目安
以下に複数当てはまる場合、自社だけでの整理には限界が来ている可能性があります。
・同じ育成プログラムを受けているのに、部長間で判断待ちの減り方に差が出ている
・出身部門による強み・弱みの違いを、育成計画に反映できていない
・道半ばの人材に対して、どう伴走すればいいか分からずにいる
・育成の効果を、全員一律の速度で期待してしまっている
一つでも心当たりがあれば、一度、外部の視点で現状を整理してみることをおすすめします。
よくある質問
Q. 幹部育成の効果は、全員に同じように出るものですか。 A. 出るとは限りません。資質、出身部門、マインドによって、判断待ちが減るスピードには個人差があります。この差を前提に育成計画を設計することが重要です。
Q. 出身部門によって、マネジメントへの向き不向きはありますか。 A. 傾向としてはあります。人を束ね、話し、育てた経験が多い人ほど、移行が早い印象がありますが、あくまで傾向であり、途中で伸び悩むケースもあります。
Q. 育成が道半ばの部長には、どう向き合えばいいですか。 A. 知識・技術だけで伸びる人、時間の経過が必要な人、行動変容を促すインパクトが必要な人と、タイプによって必要なものが異なります。それぞれに合った関わり方を見極めることが大切です。
Q. マインドの違いは、育成でどうにかできるものですか。 A. すぐに変えられるものではありませんが、課題への向き合い方や、変化への抵抗感は、経験や関わり方の工夫によって、少しずつ変化していく余地があります。
Q. 個人差がある中で、育成計画はどう設計すればいいですか。 A. 平均的な育成の型を用意しつつ、個々の資質やマインドの違いに応じた、追加の伴走の仕組みを別途用意しておくことをおすすめします。
■まとめ
同じ育成プログラムを受けても、判断待ちが激減する部長と、まだ道半ばの部長がいます。
その差は、能力の優劣ではなく、資質、出身部門、そして何よりマインドの違いから生まれています。
個人差があること自体を前提として、それぞれに合った関わり方を設計することが、幹部育成の鍵になります。
「仕組み化」で会社を変える。 経営者の自由と、組織の自立を届ける。
「社長がいなくても回り、利益が残り、社員が自立する会社へ」
株式会社バリュー経営 山縣正二郎
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