医療・福祉経営者は「社会貢献」という使命感が経営課題の先延ばしになりやすい

「私たちの仕事は、社会に貢献することだ」 「利益より、まず目の前の患者様・利用者様のために」

年商5000万〜3億円規模の医療・福祉経営者にとって、この使命感は事業の原動力であり、大切にすべきものです。

しかし、この使命感が、時に経営課題の先延ばしを正当化する理由になってしまうことがあります。 本記事では、その関係について整理します。

結論:使命感そのものは尊いが、それが「経営課題への逃げ込み」になっていないか確認が必要

結論から言えば、医療・福祉分野における使命感は、事業を支える大切な価値観です。 しかし、その使命感が、経営上の課題(採算性、組織運営、人材育成など)から目を背ける口実になってしまうことがあります。

「社会貢献をしているのだから、経営の細かい話は二の次でよい」という考え方は、一見高潔に見えますが、実際には事業の持続可能性を損なうリスクをはらんでいます。 本当に社会に貢献し続けるためには、事業として存続し、成長し続けることが前提条件です。 経営課題への対応は、使命感と矛盾するものではなく、むしろ使命を果たし続けるために不可欠な要素です。

なぜ、使命感が経営課題の先延ばしにつながるのか

経営課題に、対応する余裕がない

日々の現場対応に追われる中で、使命感が「今は目の前の患者様・利用者様が優先」という判断を後押しし、経営課題への対応が後回しにされ続けます。

赤字経営が、続いている

「利益を追求すること」への心理的な抵抗があると、採算性の改善に踏み込むことをためらい、赤字が慢性化してしまうことがあります。

経営改革に、踏み出せない

「変えることは、これまでの使命を否定することになるのではないか」という不安から、必要な経営改革にも消極的になりがちです。

使命感と経営基盤整備を統合する考え方

使命感と経営の健全性は、対立するものではなく、両立させるべきものです。

• 採算性の改善は、事業を継続し、より多くの人に貢献し続けるための手段である
• 組織運営の整備は、スタッフが安心して働き続け、質の高いサービスを提供するための基盤である
• 経営改革は、使命を否定するものではなく、使命を長期的に実現するための取り組みである

この理解を持つことで、経営課題への対応を、使命感と矛盾しないものとして捉え直すことができます。

経営基盤を整備するステップ

大がかりな改革を一度に進めなくても、次のようなステップから始められます。

ステップ1:現在の経営状況(採算性、組織運営)を、客観的な数字で確認する

感覚ではなく、実際の数字として現状を把握します。

ステップ2:経営課題への対応を、「使命を実現するための手段」として位置づけ直す

経営改革の目的を、単なる利益追求ではなく、事業継続と質の向上のためのものとして、組織内で共有します。

ステップ3:優先度の高い経営課題から、着手する

すべてを一度に解決しようとせず、影響の大きい課題から段階的に取り組みます。

ステップ4:経営改善の成果を、使命の実現度とあわせて確認する

採算性の改善だけでなく、それによってどれだけ多くの人に貢献できるようになったかもあわせて振り返ります。

仕組み化・組織改善の考え方

医療・福祉事業の持続可能性を高めるには、使命感を大切にしながらも、経営課題への対応をその使命を実現するための手段として位置づけ直すことが重要です。

医療福祉経営における経営と使命感の統合フレームワークの考え方に基づき、採算性の確認から経営課題への段階的な対応までを進めることで、使命感と経営基盤の両方が支え合う事業運営を実現できます。

こんな状態になったら、相談・受講を検討すべき目安

以下に複数当てはまる場合は、自社だけでの改善に限界が来ている可能性があります。

• 赤字経営が、慢性的に続いている
• 経営課題への対応を、使命感を理由に先延ばしにしている
• 採算性の話をすることに、心理的な抵抗がある
• 経営改革の必要性を感じているが、踏み出せずにいる

よくある質問

Q. 利益を追求することは、医療・福祉の使命に反するのではないですか。 A. 反するものではありません。健全な採算性があってこそ、事業を継続し、より多くの人に質の高いサービスを提供し続けることができます。

Q. 経営課題に対応する時間が、どうしても取れません。 A. まずは現場業務の一部を他のスタッフに任せることから、経営に向き合う時間を段階的に確保していくことが現実的です。

Q. 経営改革を進めると、現場のスタッフから反発が出ませんか。 A. 経営改革の目的が「使命を実現するための手段」であることを丁寧に伝えることで、理解を得やすくなります。

Q. 経営基盤の整備には、どのくらいの期間がかかりますか。 A. 現状把握と優先課題の特定は数週間で行えますが、実際の経営改善が定着するまでは半年から1年程度を見込む必要があります。

Q. 週10時間経営マスター講座では、この考え方も学べますか。 A. はい。医療福祉経営における経営と使命感の統合フレームワークという観点から、経営基盤整備の具体的な進め方を学べる内容になっています。

まとめ

医療・福祉分野における使命感は尊いものですが、それが経営課題への対応を先延ばしにする理由になってしまうことがあります。

経営状況を客観的に把握し、経営課題への対応を使命を実現するための手段として位置づけ直し、段階的に取り組む。 この積み重ねが、使命感と経営基盤の両方を支える事業運営につながります。