「管理職がプレイヤーのまま」状態から抜け出すための5ステップ

役職はマネージャーなのに、実際にやっていることは現場のプレイヤーとほとんど変わらない。 部下を育てるより、自分で対応した方が早いと感じ、気づけばマネジメント業務は後回しになっている。

年商3〜8億円規模で、管理職育成に悩む医療・福祉業界の経営者にとって、これはよくある悩みです。

「管理職がプレイヤーのまま」という状態は、本人の意欲の問題ではなく、マネジメントを担うための仕組みが整っていないことが原因であるケースがほとんどです。 本記事では、この状態から抜け出すための、現実的な5つのステップを整理します。

結論:プレイヤーのままなのは、マネジメントに時間を割く「許可」がないから

結論から言えば、管理職がプレイヤーのままである状態は、本人のマネジメント能力の欠如だけが原因ではありません。 現場の人手不足の中で、マネジメント業務に時間を割くことが実質的に許されていない状況が、多くの現場で起きています。

医療・福祉の現場は人手不足が深刻なため、管理職自身が現場を離れると、その場の対応が回らなくなるという不安から、マネジメント業務が後回しにされがちです。

「管理職がプレイヤーのまま」が起きる背景

管理職が、現場業務に埋もれている

人手不足の現場では、管理職も現場のシフトに組み込まれ、日々の業務対応に多くの時間を取られてしまいます。

部下育成より、自分でやる方が早い状態になっている

部下に教えて任せるよりも、自分で対応した方が早いと感じる場面が積み重なると、育成そのものが後回しにされ続けます。

マネジメント機能が、そもそも弱い

マネジメントとは何をすることなのかが具体的に定義されていないと、管理職自身も「何をすればマネジメントをしたことになるのか」が分からず、結局は目の前の現場業務に時間を使ってしまいます。

「管理職がプレイヤーのまま」から抜け出す5ステップ

ステップ1:管理職の業務時間を、現場業務とマネジメント業務に分けて記録する

まずは1〜2週間程度、管理職自身がどのような業務にどれだけの時間を使っているかを記録します。 感覚ではなく、事実として現状を把握することが出発点です。

ステップ2:マネジメント業務を、具体的な行動として定義する

「マネジメントをする」という抽象的な言葉ではなく、「週に1回、部下と1on1を行う」「月次で部下の成長課題を確認する」など、具体的な行動として定義します。

ステップ3:現場業務の一部を、他のスタッフに任せる

管理職が担っている現場業務のうち、他のスタッフに任せられるものを洗い出し、段階的に移譲します。 これにより、マネジメント業務に充てる時間を確保します。

ステップ4:部下育成にかける時間を、業務スケジュールに組み込む

「時間があるときに育成する」扱いのままでは、後回しにされ続けます。 部下育成の時間を、あらかじめスケジュールに固定で組み込みます。

ステップ5:マネジメント業務の実施状況を、評価基準に組み込む

現場対応の成果だけでなく、マネジメント業務への取り組みも評価対象に加えます。 これにより、管理職はマネジメントに時間を使うことへの後ろめたさを感じずに済むようになります。

仕組み化・組織改善の考え方

管理職がプレイヤーから抜け出すには、本人の意識改革だけに頼るのではなく、マネジメント業務に時間を使うことが組織として正当に評価される仕組みをつくることが重要です。

権限委譲エラー解消メソッドの考え方に基づき、現場業務の一部を他のスタッフに移譲する際は、判断基準を明確にしたうえで進めることで、管理職も安心して現場を離れられるようになります。

こんな状態になったら、相談を検討すべき目安

以下に複数当てはまる場合は、自社だけでの改善に限界が来ている可能性があります。

• 管理職が、現場のシフトにほぼフルタイムで組み込まれている
• 部下育成の時間が、業務スケジュールに存在しない
• マネジメント業務が、具体的な行動として定義されていない
• 管理職の評価が、現場対応の成果だけで決まっている

よくある質問

Q. 医療・福祉現場は人手不足で、管理職を現場から離すのは難しいのではないですか。 A. 一度にすべての現場業務から離すのではなく、段階的に現場業務を他のスタッフへ移譲していくことが現実的です。まずは小さな時間からマネジメント業務を確保することから始められます。

Q. マネジメント業務を具体的に定義する際、どこから始めればよいですか。 A. まずは「1on1の実施」「部下の成長課題の確認」など、頻度と内容が明確な行動から定義するのが現実的です。抽象的な目標より、実行可能な行動として言語化することが重要です。

Q. 管理職がプレイヤーから抜け出すまで、どのくらいの期間がかかりますか。 A. 業務時間の記録から現場業務の一部移譲までは数ヶ月、マネジメント業務が定着するまでは半年から1年程度を目安に取り組む会社が多く見られます。

Q. 評価基準にマネジメント業務を組み込むと、現場対応がおろそかになりませんか。 A. 現場対応とマネジメント業務のバランスを評価基準の中で設計することで、両立を促すことができます。どちらか一方に偏らない基準づくりが重要です。

Q. 現場業務を他のスタッフに移譲する際、注意すべき点はありますか。 A. 判断基準を明確にしたうえで、リスクの小さい業務から段階的に移譲することが重要です。基準がないまま任せると、結局管理職への確認が続いてしまいます。

まとめ

管理職がプレイヤーのままである状態は、本人の意欲や能力の問題ではなく、マネジメント業務に時間を割くための仕組みが整っていないことが原因です。

業務時間の記録から、マネジメント業務の定義、現場業務の移譲、育成時間の確保、評価基準への組み込みまで、5つのステップを積み重ねることで、管理職は少しずつマネジメントに時間を使えるようになります。