なぜ、「部門間連携が悪い」会社は社長の仕事が減らないのか?本当の原因

幹部同士で責任の押し付け合いが起きる。年商5〜10億円規模で幹部層の連携に悩む社長に向けて、部門間連携が悪い本当の原因を整理します。

会議を増やしても、部門をまたぐ課題は前に進まない。何かトラブルが起きると、部門同士で責任の押し付け合いが始まり、結局は社長が間に入って収める。

年商5〜10億円規模で、幹部層の連携に悩む社長にとって、これは日常的な悩みです。

「部門間連携が悪い」という状態は、幹部個人の性格や相性の問題として片づけられがちですが、実際には別の原因が潜んでいます。本記事では、その本当の原因を整理します。

結論:部門間連携が悪いのは、性格の問題ではなく「連携する動機」が組織に組み込まれていないから

結論から言えば、部門間連携が悪い状態は、幹部同士の相性や性格の問題ではありません。部門を超えて協力することが、評価や役割の設計上、動機として組み込まれていないことが本当の原因です。

各部門の評価が自部門の数字だけで決まる仕組みになっていると、幹部は自部門の成果を最優先にせざるを得ません。これは合理的な行動であり、幹部個人を責めても解決しない構造的な課題です。

部門をまたぐ問題が起きたとき、「これはうちの部門の責任ではない」という姿勢が先に立つのは、責任の所在があいまいなまま業務が進んでいることが背景にあります。役割分担が明確でないと、うまくいったときは誰の手柄か分からず、うまくいかないときは責任の押し付け合いになりやすくなります。

部門をまたぐ課題を解決する権限が、幹部同士の合意形成ではなく、常に社長の裁定に委ねられていると、幹部は自分たちで解決しようとする動機を失います。これが続くと、あらゆる横断課題が社長のもとに集まり続ける構造が固定化します。

会議の回数を増やしても、決定権と評価の仕組みが変わらない限り、部門間の力学は変わりません。会議はあくまで話し合いの場であり、連携を生み出す動機そのものを作るものではないためです。

部門間連携が悪い状態が続くと、次のような影響が積み重なります。

年商5〜10億円規模から先の成長を目指す会社にとって、部門間連携の悪さは、社長が経営に専念する時間を奪い続ける構造的な足かせになります。

大がかりな組織改編をしなくても、次のような取り組みから始められます。

いきなりすべての評価制度を変える必要はなく、影響の大きい部分から着手することが現実的です。

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部門間連携を改善するには、幹部の意識に働きかけるのではなく、連携することが評価される仕組みを組織に組み込むことが重要です。

自走型組織・評価基準インストールの考え方に基づき、部門を超えた協力を評価の対象に加えることで、幹部が自然と全社最適の視点で動く動機が生まれます。これにより、横断課題が社長を経由せずとも、幹部同士で解決される場面が増えていきます。

以下に複数当てはまる場合は、自社だけでの改善に限界が来ている可能性があります。

Q. 評価基準に部門間連携を組み込むと、部門ごとの目標達成への意識が薄れませんか。 A. 部門ごとの目標と全社最適の視点は、両立させることが可能です。評価基準の一部に連携の観点を加えることで、両方をバランスよく意識させることができます。

Q. 責任の押し付け合いが起きている部門同士は、どう関係を改善すればよいですか。 A. まずは責任の所在を明確にすることが第一歩です。そのうえで、共通の目標を持たせる機会をつくることで、対立から協力へと関係性を変えていくことができます。

Q. 横断課題を幹部同士に任せると、対立が悪化しませんか。 A. 最初は対立が表面化することもありますが、それは課題が可視化されているサインでもあります。社長がすぐに裁定するのではなく、対話を通じて合意形成する経験を積ませることが重要です。

Q. 部門間連携の改善には、どのくらいの期間がかかりますか。 A. 責任の所在の明確化は数週間から着手できますが、評価基準の見直しを含めた定着までは半年から1年程度を目安に取り組む会社が多く見られます。

Q. 年商5〜10億円規模だからこそ起こりやすい部門間連携の課題はありますか。 A. この規模は組織が拡大し、部門が専門分化していく段階にあるため、それぞれの部門が独立して動きやすくなる傾向があります。だからこそ、意識的に連携の仕組みを組み込む必要があります。

部門間連携が悪い状態は、幹部個人の性格の問題ではなく、部門を超えて協力する動機が評価や役割の設計に組み込まれていないことが本当の原因です。

責任の所在を明確にし、評価基準に連携の視点を加え、横断課題の解決を幹部同士に委ねる機会をつくる。この積み重ねが、社長の仕事を減らし、幹部が自走できる組織へとつながっていきます。

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