毎月、幹部が一堂に会する幹部会を開いている。 それなのに、話し合いは各部門の報告で終わり、部門をまたぐ課題については結局結論が出ないまま終わってしまう。
年商5〜10億円規模で、幹部層の連携に悩む製造業の社長にとって、これはよくある状態です。
「幹部会はやっているのだから、いずれ連携も深まるだろう」とこの状態を放置してしまうと、組織は静かに、しかし確実に停滞へと向かっていきます。 本記事では、幹部会が機能しない状態を放置した場合に3年後起こりうるリスクを整理します。
「幹部会が機能しない」を放置すると、3年後に「部門間の壁」が固定化する
結論から言えば、幹部会が機能しない状態を放置すると、単に会議の生産性が低いというだけでなく、部門ごとの縦割り構造そのものが固定化していきます。
幹部会で部門横断の課題が扱われないまま時間が過ぎると、各部門責任者は「自部門の目標さえ達成すればよい」という発想を強めていきます。 これが積み重なると、全社最適の視点で動く幹部が育たないまま、組織全体の連携力が失われていきます。
なぜ、幹部会が機能しないのか
幹部会を開いても、結論が出ない
議題が各部門の状況報告に終始し、部門をまたぐ課題について「誰が」「何を」決めるのかが曖昧なまま会議が終わってしまうケースが多く見られます。 決定権が明確でない議題は、時間をかけても結論に至りません。
部門責任者が、自部門最適で動いている
評価基準が部門ごとの数字だけで構成されていると、部門責任者は全社最適よりも自部門の成果を優先せざるを得なくなります。 これは個人の姿勢の問題ではなく、評価の仕組みがそうさせている面が大きいといえます。
社長が最後に全部決めている
部門間で意見が対立した際、最終的にはいつも社長が判断を下している状態が続くと、幹部同士で調整し合意形成する経験そのものが積み上がりません。
「幹部会が機能しない」を放置すると、3年後に何が起きるか
放置リスクは、すぐには表面化しません。 だからこそ厄介です。
- 1年目:幹部会は開かれ続けるが、部門をまたぐ課題は棚上げされたまま蓄積していく
- 2年目:部門間の連携不足から生じる非効率(工程間の情報伝達の遅れ、重複対応など)が常態化する
- 3年目:部門間の壁が組織文化として固定化し、新しい取り組みや変革を進めようとしても部門間の調整で頓挫するようになる
とくに製造業は、部門間の連携(設計・製造・品質管理・営業など)が製品の品質や納期に直結するため、幹部会の機能不全が現場の非効率にそのまま波及しやすい傾向があります。
今すぐできる対策
大きな制度改革をしなくても、今から着手できる対策があります。
- 幹部会の議題を、「報告」と「決定」に分けて整理する
- 部門をまたぐ議題ごとに、決定権を持つ人をあらかじめ決めておく
- 評価基準に、部門を超えた連携や協力の視点を組み込む
- 部門間の対立が起きた際、社長がすぐに判断を下すのではなく、幹部同士での調整を促す
いずれも、大がかりな組織改編を必要としない範囲です。
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仕組み化・組織改善の考え方
幹部会を機能させるには、会議の進め方だけでなく、評価基準を全社最適の視点を含む形に見直すことが重要です。
自走型組織・評価基準インストールの考え方に基づき、部門間の連携そのものを評価の対象に組み込むことで、幹部が自部門の枠を超えて動く動機が生まれます。 これにより、幹部会が単なる報告の場から、実際に組織を動かす意思決定の場へと変わっていきます。
こんな状態になったら、相談を検討すべき目安
以下に複数当てはまる場合は、自社だけでの改善に限界が来ている可能性があります。
- 幹部会を開いても、部門をまたぐ課題の結論がいつも先送りになる
- 部門責任者同士が、互いの部門の状況を十分に理解していない
- 部門間の対立が起きるたびに、社長が判断を下している
- 評価基準が、部門ごとの数字だけで構成されている
よくある質問
Q. 幹部会の頻度を増やせば、機能するようになりますか。 A. 頻度を増やすだけでは不十分な場合が多いです。重要なのは、議題ごとに決定権を明確にし、報告と決定を分けて設計することです。
Q. 部門責任者同士の対立は、どう扱うべきですか。 A. 対立自体は悪いことではなく、むしろ課題が表面化しているサインです。社長がすぐに裁定するのではなく、幹部同士で調整する機会として扱うことで、連携力が育っていきます。
Q. 評価基準に部門間連携を組み込むと、部門ごとの目標達成への意識が薄れませんか。 A. 部門ごとの目標と全社最適の視点は、両立させることが可能です。評価基準の一部に連携の観点を加えることで、両方をバランスよく意識させることができます。
Q. 製造業特有の難しさはありますか。 A. 設計・製造・品質管理・営業など、部門間の連携が製品の品質や納期に直結しやすい構造があります。そのため、幹部会の機能不全が現場の非効率に波及しやすく、早めの対策が重要です。
Q. 幹部会が機能するまで、どのくらいの期間がかかりますか。 A. 議題の整理や決定権の明確化は数週間から着手できますが、評価基準の見直しを含めた定着までは半年から1年程度を目安に取り組む会社が多く見られます。
まとめ
幹部会が機能しない状態を放置すると、単に会議の生産性が低いだけでなく、3年後には部門間の壁が組織文化として固定化するリスクがあります。
議題を報告と決定に分け、決定権を明確にし、評価基準に部門間連携の視点を組み込む。 この積み重ねが、幹部会を実際に組織を動かす場へと変えていきます。
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